作者：张晓欢 艾利克斯.威廉姆斯
摘要
尽管有着越来越多的关于中国商业活动和消费市场发展的调查研究，却很少有写到中国企业新产品开发的重要性。另外，有关中国的工业结构和民族文化对新产品开发进程的作用的分析也几乎没有，对此，一个关键的假设是中国的工业结构和民族文化将会反映西方国家的经历。
首先，本文将会论述是否西方新产品开发经验适用于中国本土从事高科技领域的企业。本文还将概述在中国经济背景下，中国企业的新产品开发的自然过程。
其次，作者将呈现由美国一家国有高科技企业范例分析所得到的发现。这个范例分析着重分析了该企业在新产品开发中的市场情况和组织背景，以及它们与研究开发（R&D）、产品系统、特别是技术转让的关系。
本文提出了富有中国特色的新产品开发模式，得出结论认为：未来中国经济发展需要加大加深新产品开发的力度和深度，即使用不同的形式。
关键词
新产品开发，设计管理，技术管理
引言
社会已广泛认识到新产品开发是帮助企业进军成熟或不成熟市场的有力武器。中国经济已经越来全球化了，新产品开发的概念主要被输入成西方文字的翻译，例如产品开发Product Development（Hu，1999），新产品的设计和市场Design and Marketing of New Products(Urban and Hauser，2002)，以及新产品开发New Product Development(Gan，2000)。迄今为止，关于中国新产品开发实例的研究非常有限，而唯一的例外：1994年的Song和Parry；2004年的Chen和Wear；2006年的Zhang，仅仅只是把分析重点放在成功的标准上，缺乏对潜在原因的考虑。因此，很少有可以用于指导实践的中国特色理论。而这些理论很大程度上是以西方和日本的商业组织情况为参照建立起来的，并且伴随的假设是中国的所有商业因素都与西方和日本一样。然而，事实上中国与西方、日本在经济投资技巧、商业结构、技术转让管理、文化等多方面都有重大区别，这些区别需要我们重新考虑新产品开发的进程和它在商业策略上的部署。
本文陈述了由一家州立高科技企业的范例分析所得到的发现。这个范例分析着重分析了该企业在新产品开发中的市场情况和组织背景，以及它们与研究开发（R&D）、产品系统、特别是技术转让的关系。本文作出了关于如何识别同化和成长的管理中的长处及短处的结论，在后者中尤其注重于分析人力资源方面和认清一系列有关于本土和国际公司在中国投资的关键问题。
背景
当西方企业利用中国的廉价产品和劳动力时，中国试图利用先进技术、管理技巧和引进外资来加快步伐赶上全球经济水平。当前，爆炸性的消费源于可支配收入的大幅度增加，然而，国内仍然缺乏高科技能力。有着辽阔国土面积和庞大人口数量的中国，有着成为巨大的国际市场的潜力，很多跨国公司已经认识到这一点并且开始为长期盈利作深入计划，例如摩托罗拉、爱立信、诺基亚、通用、大众和宜家。
当现代中国经济开始于1978年改革大开放时，就表现出来需要更多的时间来完善诸如政治、管理、技术转让、法律、经济改革的政策。此外，因为中国极短的设计史随之而来的设计经验的缺乏导致设计成为一个相对次要的角色，而且和企业家精神相比，设计对企业的成功没有做出什么贡献。
中国企业的复杂形式及其新产品开发进程
随着中国1978年的改革大开放，大量的中国工业逐渐被有条理的非集体化。这种同时存在的混合系统逐渐取代了国有企业的模式。中国新工业包括了国有企业、集体所有企业、村镇企业、私营企业以及国际联合风险投资、外企子公司。其中集体所有企业要特别注意，一般是指由国有企业转变成的由管理人员、工人和地方政府组成的合作社。图1是笔者观察到的各种产品开发进程。图1（i）的基础是多样化快速扩张、具备大量途径、允许最小资本投资的市场.图1所展示的是适合于目前版权法不健全又需要灵活性的私营企业的产品开发理想模式。该模式的关键竞争优势是它充分利用了中国的廉价劳动力资源和自身的快速增长率。相反，图1（ii）提供了一种长期目标：吸收世界级水平的技术，让私营企业具备国际竞争力，增加中国的盈余出口。这种模式适合于在综合价值体系中有着长远、深入的投资的实力较强的企业，这类企业特别需要对市场消息有鉴别力。然而，也可能出现这样的争论：当这些企业在埋头苦干专心于技术潜力、开发研究国际新技术时，它们所依赖的国内市场已经在日益激烈的国内外科技竞争中消失殆尽了。
西方国家在过去二十年里逐渐建立起了对影响新产品开发的因素的认识，被Jones定义为：从（i）品质（获取最基本权利），经过有义务和用户/提供商服务，到通过商业形成的整合与网络的一个重要转变。然而，后两个阶段依赖于明确的消费者定位、广阔的供应和销售渠道以及工业基础设施；除了海尔的例外，几乎没有部门或商业组织达到了这样的阶段。
工业结构的演变
Best的部门转变菱形模式图有效地阐明了区域性生产和技术管理能力的发展情况。菱形的每一极都联系着在某一套有特色的技术中达到极具竞争力水平的能力;例如，菱形底端和右端阐释的是经济发展的Porter初级要素驱动力阶段；左端阐释了投资驱动阶段，而顶端阐释的是创新驱动阶段。
菱形模式中的向上和向左的运动变化表述了资源从低科技和技术密集型领域到更复杂的知识密集型应用的转变。这样的资源再分配包含了基于更先机生产方法的技术管理能力的重要转变。
在某些方面，快速的工业增长可以看成是对非技术性劳动密集型项目、规模经济领域到技术性劳动、复杂生产过程、知识密集型领域的一种逃离行为。以知识密集型企业为经济驱动力的地区有一系列常用的地区能力：系统综合，开放式网络系统，工业/高等教育机构合作模式，设计的非集权化和推广，科技多元化，创建新公司。同样的，左端的复杂生产活动揭示了管理实践和组织能力，如单元式制造、自我管理团队、绩效性能，能帮助增强灵活性和改进产品的并行开发。
案例研究
在由大量中国企业，包括SOEs、COEs、POEs以及IJVs，于2000年到2003年所做的案例研究的基础上，本文提出了关于一家从事高科技手机领域的国有企业的案例研究的发现。由于本案例讲述所涉及的是一个科技快速吸收、国际和本土的高水平竞争、需求高速增长却伴随着不成熟市场的领域，所以本案例意义尤为重大。
本案例的数据采集自公司文件、相关出版物、与大量直接或非直接参与到新产品开发项目的中层经理进行的半结构式访谈。访谈进行了3个星期，在这期间，新技术的鉴定和实现、资源分配、利益相关者的影响、关键决定点的识别等相关事宜都进行了讨论。访问的结果都确保了完整性。
考虑到商业敏感性，本文中的公司名称被保留并用TelecomsCo 代替。
TelecomsCo 简介
TelecomsCo是本地区最大的移动通信设备制造商之一。其制造活动主要在PCB制造、装配、模制和生产运营方面占有很大优势，TelecomsCo的产品有超过1000个的重要部件由国内外供应商提供，而高科技含量的部件则主要来自西方企业和东南亚的台湾企业的子公司。
作为一家高科技企业，其重心放在了以多样化的原则招聘专业人员；令TelecomsCo引以为豪的是，在超过1000名的员工总数中，有超过500名的研究员，其中40%拥有博士学位、理科学硕士学位或高级工程师职称。然而，TelecomsCo仍在公认地短缺市场营销人员、工程师和设计师，另外应用研究和观念发展功能都严重不足。核心技术和关键产品领域都尤其鼓励独立工作和团队协作。由高级管理层的赞助商所支持的技术创新者和输入者在识别新技术时扮演着决定性的角色，他们的任务是通过执照和技术转让协议，获得附加收益。
像许多其他高科技领域的SOEs一样，TelecomsCo获得了大量中央政府的的补贴和贷款用于投资它的技术发展。重要投资需要企业输入和吸收一个先进技术的充分广阔的投资组合来确保其竞争力。投资组合的吸收与采购订单成本的比率是2：1，尽管落后于台湾和韩国80年代后期的水平，但远好于平均值1：1的比率。
自90年代初期，TelecomsCo和Motorola在移动用户产品和系统的生产和销售方面进行合作时起，Motorola将TelecomsCo当做扩充其中国市场份额的市场服务器。从1996年开始，TelecomsCo为了延伸其市场范围，引进了ATM机，和竞争对手签订技术转让协议。随后，TelecomsCo将其多样化的制造兴趣集中在了研发，为了成为关键移动设备商之一而第一个引进了国外的移动通信技术。
研发部门及其运行
到2002年，TelecomsCo已经积累了十年移动通讯网络的研发、生产、销售、服务的成功经验。 为了加速技术发展、赶上国际水平，TelecomsCo在其中国总部成立了一个国家级研发中心。尽管这样，或者可能就是因为这样，TelecomsCo的研发方法非常“技术驱动性”，或者说“实验推动性创新”，暴露出高度部门化和组织转变重大障碍。由于高度的商业敏感性，产品开发代替了关闭的网络。然而，TelecomsCo的策略减少了新产品开发，集中在了研发应用。
尽管TelecomsCo集中做好了综合制造和装配方面的灵活度和品质度，该企业还是缺少充分协调的系统方法和整合多角度技术创新的能力。然而强大的驱动力推动着TelecomsCo大量缩短产品开发周期，将重点从流程创新转变到产品研发应用。笔者在上文中已经提到过：由高级管理层的赞助商所支持的技术创新者和输入者在识别新技术时扮演着决定性的角色，他们的任务是通过执照和技术转让协议，获得附加收益。75页的图3阐明了在开发过程中，各种功能和部门交流的水平，以及并行的项目的范围。然而，每个关键阶段都必须获得高级管理层的批准，委员会的低效率，以及团队自主权的缺乏，造成了持续性的重大延误。
设计
技术部门包含了设计和研发团队，分配了研发、生产工艺、设计部门。研发部门包含三个关键领域：半导体开发（虽然主要的芯片仍然进口自台湾、日本、和美国）、信号传输技术、软件开发。类似地，生产工艺部门分为半导体制造和PCB开发及装配，需要生产和研发部门的高度协作。设计部门包含平面和产品设计，其中产品设计部含有工业设计师和工程技术员。一般地，部门经理会指派任务给一组意见与市场部相反的设计师。市场调研工作一般都找代理或者咨询公司来做消费者调查，TelecomsCo缺乏一种内部的能力。设计概念初步通过了高级管理层，并被批准按照草模和实体模型的初期反馈来进一步发展，这些模型里一般包含经销商和消费者角色。方案一旦确定好了，就会开始以按照方案来在产品推出前的12个月或更长的时期里来开发。
就全国而言，设计相对来说仍然是稀缺的资源。部门内的设计职员之间有相当大的竞争，同时奖金也相当多，目前的设计团队报酬相当丰厚，设计师的薪水几乎是一般工人平均薪水的六倍。每一位设计师都要求对经理制定的项目提出一系列设计概念，而只有其中很小的一部分概念会被发展为新模型。然而，TelecomsCo的很明显的“设计定位”造成其很难达到设计上的突破点。当产品设计咨询公司和工业设计学院或工程学院不同，她可能提供了一种崭新的视角时，视角还没有足够的数量，实现的机会也很少。
在电信领域，由于高科技产业对于大多数消费者来说比较陌生，技术发展被看作是驱动市场需求的主要手段。TelecomsCo每年将利润的15%到20%投资于新产品开发，而同时技术研发占了整个生产过程35%到40%的的费用，或者十倍于新产品开发的预算。尽管这样，新产品开发项目还是被很谨慎的管理着。不幸地，对研发部经理的采访没有透露CEO授权新产品开发项目的标准，这看起来是商业机密。
新产品开发曾遇到的问题
尽管拥有高水平的内部研发技术，由于缺乏充足的设计员，对设计不够重视，对市场缺乏充足调查，TelecomsCo也经历着设计和发展问题。例如，有了移动市场部，开发新款手机的周期为12到18个月。然而设计部的未来不确定；企业高层的决策，整体上耽搁了典型实验和产品批准。在其间，竞争品牌发布了相似风格的手机，致使TelecomsCo面临着二次市场情形。这是由于早期的实验性手机原型生产试点失败引起的。样本以桑特市场研究为基础建立起来，测试的时候产生了矛盾的消费者反应；这款手机在全面生产前就撤销了。
中国电信市场及TelecomsCo的市场位置
自改革开放以来，越来越多的外国商品进入了中国国内市场。由于和国产商品相比，进口商品拥有强大的品牌影响力、更好的造型、更多功能、更耐久性，TelecomsCo发现消费者偏好于进口产品。中国消费人口认为进口产品好于国产的同类产品，给本土企业与同类外企竞争造成了很大的障碍。
因此，诺基亚、爱立信和摩托罗拉三家占统治地位的手机生产商占据了85%的中国手机市场，其他外企竞争者如三星、索尼、西门子以及11家中国本土企业共享剩余的市场份额。为了增强竞争力，一些制造商开始加强售后服务。调查显示消费者仍然不相信国产手机的质量，而更愿意购买质量可靠的知名品牌手机。正如北京大学杨大成教授在亚洲邮政和电信现状报告会上所说，国产企业越是为他们的产品拉票，人们就躲得越远。其他被中国手机制造商采纳的策略还包括大量促销活动和利用中国传统节假日来提升品牌形象，可以短时地增加销量。然而，更坚实和长期的市场发展依赖于以先进的技术来促进研发、生产、销售和售后服务。
当中国电信产业还未饱和时，企业都在努力最大化市场份额和建立品牌。然而，当几乎没有几家公司有能力复制国外的先进科技和产品时，这是在相对宽松的立法环境中，少数几个国内专利得到强烈保护的领域。在这样的环境下，先进技术、第一时间抢占市场的策略以及强烈的品牌辨识度成为使企业在电信领域有竞争力的关键因素。有趣地是，由于离散的消费群体对目标产品有大量需求，城市手机产品市场已经成为利基市场。除了功能、性能、质量，像短信发送服务、游戏支持、MP3格式支持、铃声支持越来越受到消费者的青睐，迫使制造商与通讯网络服务提供商如中国移动合作，以便于获得独有的好处。有趣地是，本地服务提供商期望从与制造商的交易中分享收益，下一步，这样的折扣要求有长远的眼光和获得大量贷款的途径，然而西方投资商却一般都期望着快速的投资回报。
结论
由于中国拥有一个庞大的电信市场，很多外国手机制造商通过直接输入商品，或自办子公司，或办合资企业，野心勃勃地将目标瞄准了中国市场，给国内制造商造成了很大的威胁。面对这种局面，TelecomsCo选择与国外顶级品牌合作，以求更好的在短期内吸收和发展技术；这个策略帮助TelecomsCo在四、五年间发展到可以与合资企业一较长短的程度。
在TelecomsCo看来，与国外品牌的联盟主要是建立在技术转化的基础上，而不是潜在的出口市场。TelecomsCo有着作为高科技产品领域的国有企业的优点，因此可以得到大量的国家补贴。然而，研发中心的框架完全就是一个技术推动型范例。当IPR政策已经很好地在电信领域实施，并且新的国内生产商很难随意进入时，现存的国外企业和本土企业之间就开始了强烈的竞争。无论如何，国内电信市场的指数式增长和全球市场的广阔机会使得企业必需进行同时顾全市场不确定性和技术经济不稳定性的策略。TelecomsCo现需要建立一个更强的品牌名誉，并提供给消费者越来越成熟的产品，因为她的消费者知识越来越丰富了。同时地，TelecomsCo需要更好地协调自己的研发和新产品开发项目来确保完成从吸收到内部发展的转变。
新产品开发在中国的实施可能最好被认为是复杂管理的出现。很明显中国严重受制于重要资源的不连续性：（i）政治体制迅速从中央计划经济转变到了贸易自由，（ii）技术转移是可以快速介绍中国的诀窍。（iii）随着越来越多的消费者拥有可支配收入同时进化和提炼他们的品牌意识，激进式变革的社会态度促进了新市场和新部门的出现。同时，（iv）监管国家基础工业如电信业、公用行业的变化可以带来新的投资模式；同时开拓企业家精神的新商业模式和新的市场规则连续不断地出现着。
建立严格的改进框架中的悖论好像是那些结构要求发展产品却只给间断变化留下了不足的空间，因此在一定程度上导致了这些问题。关键问题似乎是要管理好稳定的状态或处理好不稳定性。根据贝萨特关于这个问题的四象限模型的陈述，企业可以做到维持不确定性，控制住不稳定性，然后确定不同的策略取向。
通过本案例的研究，可以看出尽管TelecomsCo是中国国内顶级的电信企业，它还是主要着重于技术转化和消化，而Nokia、Motorola等企业已经利用品牌营销来建立技术发达地区的销售额，和费尔多斯的陆上服务器模型一致的策略。直到比较最近，经济不稳定性开始被看成是比市场不确定性更大的威胁。
作为一家国有企业，TelecomsCo在研发方面投入了大量资本，而在新产品开发方面却只有一个相对来说小得多的程度的投资。然而，对市场研究和设计的投资缺乏，以及保守的管理制度使TelecomsCo在竞争中易受攻击，带来发布新产品的问题。TelecomsCo不仅需要有新产品开发经验的经理，还需要洞悉商业和市场的人员，内部市场研究员，新产品推销员，项目负责人，来帮助TelecomsCo在一个开放式的网络环境中将技术研究和产品开发充分整合。这就要求TelecomsCo集中精力在核心技术上，避免纵向一体化活动，与国内外的供应商及消费者建立足够大的网络。这个过程需要很长的时间。同时，TelecomsCo是核心策略开始变为更多的技术转让和同化产品，这反映了TelecomsCo进入到全球市场的的转变过程，以及她和发达国家同类企业之间差距的缩小。